Durante muito tempo, a lideran\u00e7a foi compreendida principalmente como uma fun\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica. O bom l\u00edder era aquele que sabia organizar tarefas, distribuir responsabilidades, tomar decis\u00f5es, acompanhar indicadores e conduzir pessoas em dire\u00e7\u00e3o a objetivos concretos.<\/p>\n\n\n\n
Tudo isso continua sendo importante.<\/p>\n\n\n\n
Mas, nas organiza\u00e7\u00f5es contempor\u00e2neas, j\u00e1 n\u00e3o parece suficiente.<\/p>\n\n\n\n
Liderar n\u00e3o \u00e9 apenas ocupar um cargo, cumprir metas ou exercer autoridade formal. Lideran\u00e7a \u00e9, antes de tudo, uma rela\u00e7\u00e3o. E, como toda rela\u00e7\u00e3o humana, envolve influ\u00eancia, v\u00ednculo, afeto, expectativas, conflitos, proje\u00e7\u00f5es e s\u00edmbolos.<\/p>\n\n\n\n
Como afirmou Rangel Fabrete no webinar \u201cLideran\u00e7a: aspectos t\u00e9cnicos e simb\u00f3licos\u201d<\/strong>, lideran\u00e7a \u00e9 a habilidade de influenciar pessoas. Mas essa influ\u00eancia n\u00e3o acontece apenas no plano racional. Ela tamb\u00e9m acontece no campo emocional, inconsciente e simb\u00f3lico das rela\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Um l\u00edder n\u00e3o influencia apenas pelo que diz. Influencia pelo modo como escuta, reage, decide, cobra, reconhece, silencia e se posiciona diante dos conflitos. Influencia pela forma como lida com o poder, com a autoridade, com a pr\u00f3pria inseguran\u00e7a e com as expectativas que deposita sobre a equipe.<\/p>\n\n\n\n Por isso, quando falamos em lideran\u00e7a, n\u00e3o estamos falando apenas de compet\u00eancias t\u00e9cnicas. Estamos falando tamb\u00e9m da forma como uma pessoa ocupa um lugar de poder diante de outras pessoas.<\/p>\n\n\n\n E esse lugar nunca \u00e9 neutro.<\/p>\n\n\n\n Em uma organiza\u00e7\u00e3o, o cargo confere autoridade. Mas a forma como essa autoridade ser\u00e1 exercida depende da rela\u00e7\u00e3o que cada pessoa estabelece com o poder.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 l\u00edderes que, ao serem promovidos, mudam radicalmente sua conduta. O cargo passa a funcionar como uma esp\u00e9cie de \u201cbast\u00e3o simb\u00f3lico\u201d: algo foi entregue, uma autoridade foi reconhecida, uma posi\u00e7\u00e3o foi conquistada.<\/p>\n\n\n\n Mas o modo como essa posi\u00e7\u00e3o ser\u00e1 vivida depende da estrutura ps\u00edquica de quem a ocupa.<\/p>\n\n\n\n Algumas pessoas utilizam o poder para organizar, proteger, dar limites e construir dire\u00e7\u00e3o. Outras o utilizam para controlar, compensar inseguran\u00e7as ou refor\u00e7ar uma imagem idealizada de si mesmas.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 nesse ponto que a Psicologia Anal\u00edtica oferece uma contribui\u00e7\u00e3o importante para o campo da lideran\u00e7a. Ela nos ajuda a compreender que, por tr\u00e1s dos comportamentos vis\u00edveis, existem aspectos menos conscientes que tamb\u00e9m atuam nas rela\u00e7\u00f5es de trabalho.<\/p>\n\n\n\n O l\u00edder pode acreditar que est\u00e1 apenas cobrando resultado, mas tamb\u00e9m pode estar repetindo padr\u00f5es de autoridade que viveu em outras rela\u00e7\u00f5es. Pode acreditar que est\u00e1 apenas sendo exigente, mas talvez esteja projetando sobre a equipe uma necessidade excessiva de controle. Pode imaginar que est\u00e1 mantendo a postura profissional, mas, em alguns casos, est\u00e1 apenas sustentando uma persona r\u00edgida demais.<\/p>\n\n\n\n Na Psicologia Anal\u00edtica, a persona pode ser compreendida como a m\u00e1scara social que utilizamos para ocupar determinados pap\u00e9is na vida. Todos precisamos dela. No trabalho, ela nos ajuda a exercer fun\u00e7\u00f5es, comunicar profissionalismo, sustentar limites e responder \u00e0s exig\u00eancias do ambiente.<\/p>\n\n\n\n O problema come\u00e7a quando a pessoa se identifica demais com a m\u00e1scara.<\/p>\n\n\n\n Na lideran\u00e7a, isso pode aparecer quando o indiv\u00edduo deixa de se perceber como pessoa e passa a viver apenas como cargo. A fun\u00e7\u00e3o engole a subjetividade. A imagem de l\u00edder se torna mais importante do que a presen\u00e7a real daquele ser humano diante da equipe.<\/p>\n\n\n\n Aos poucos, a persona deixa de ser ponte e vira casca.<\/p>\n\n\n\n E uma lideran\u00e7a endurecida costuma produzir ambientes endurecidos.<\/p>\n\n\n\n Quando o l\u00edder n\u00e3o pode demonstrar d\u00favida, ningu\u00e9m se sente autorizado a perguntar. Quando o l\u00edder n\u00e3o reconhece limites, a equipe aprende a esconder os pr\u00f3prios. Quando o l\u00edder n\u00e3o elabora suas sombras, elas aparecem na cultura, na comunica\u00e7\u00e3o, nas cobran\u00e7as e na forma como os conflitos s\u00e3o conduzidos.<\/p>\n\n\n\n Outro conceito fundamental da Psicologia Anal\u00edtica para pensar a lideran\u00e7a \u00e9 a sombra.<\/p>\n\n\n\n A sombra re\u00fane aspectos da personalidade que foram reprimidos, negados ou pouco reconhecidos pela consci\u00eancia. N\u00e3o se trata apenas de algo \u201cnegativo\u201d, mas de tudo aquilo que n\u00e3o foi integrado \u00e0 imagem que a pessoa tem de si mesma.<\/p>\n\n\n\n Um l\u00edder que se v\u00ea apenas como colaborativo pode ter dificuldade de reconhecer sua agressividade. Um l\u00edder que se v\u00ea apenas como firme pode n\u00e3o perceber sua rigidez. Um l\u00edder que deseja ser admirado pode evitar conversas dif\u00edceis para n\u00e3o frustrar a equipe. Um l\u00edder que teme perder autoridade pode transformar qualquer discord\u00e2ncia em amea\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Quando esses conte\u00fados n\u00e3o s\u00e3o reconhecidos, eles n\u00e3o desaparecem. Eles atuam de forma indireta.<\/p>\n\n\n\n Aparecem nas decis\u00f5es, nos ru\u00eddos de comunica\u00e7\u00e3o, nas resist\u00eancias, nas rela\u00e7\u00f5es de poder e na atmosfera emocional da equipe.<\/p>\n\n\n\n Por isso, uma lideran\u00e7a mais consciente n\u00e3o nasce apenas do ac\u00famulo de t\u00e9cnicas. Ela exige tamb\u00e9m um trabalho de autoconhecimento. Exige a capacidade de se perguntar: o que em mim est\u00e1 sendo ativado nesta rela\u00e7\u00e3o? O que essa situa\u00e7\u00e3o desperta? O que estou projetando na equipe? Que tipo de influ\u00eancia estou exercendo?<\/p>\n\n\n\n Como lembrou Rangel, o l\u00edder primeiro precisa liderar a si mesmo.<\/p>\n\n\n\n Toda lideran\u00e7a envolve poder. Mas n\u00e3o apenas poder.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m envolve Eros, no sentido junguiano da liga\u00e7\u00e3o, do v\u00ednculo, da capacidade de rela\u00e7\u00e3o. Uma lideran\u00e7a que se apoia apenas no poder pode at\u00e9 gerar obedi\u00eancia, mas dificilmente constr\u00f3i pertencimento. Por outro lado, uma lideran\u00e7a que se apoia apenas no v\u00ednculo, sem limite e sem dire\u00e7\u00e3o, pode se perder na dificuldade de decidir.<\/p>\n\n\n\n O desafio est\u00e1 no equil\u00edbrio.<\/p>\n\n\n\n O poder organiza, orienta, sustenta limites e permite alcan\u00e7ar objetivos. O Eros aproxima, cria la\u00e7os, favorece a confian\u00e7a e torna poss\u00edvel a coopera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Nas organiza\u00e7\u00f5es, esses dois elementos est\u00e3o sempre presentes. O l\u00edder precisa cobrar, mas tamb\u00e9m precisa escutar. Precisa decidir, mas tamb\u00e9m precisa considerar. Precisa sustentar a autoridade, mas sem transformar a autoridade em distanciamento afetivo.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 nesse equil\u00edbrio que a lideran\u00e7a deixa de ser apenas comando e passa a ser rela\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Talvez uma das grandes quest\u00f5es da lideran\u00e7a contempor\u00e2nea seja justamente esta: como exercer influ\u00eancia de forma mais consciente?<\/p>\n\n\n\n Porque toda lideran\u00e7a influencia. Mesmo quando n\u00e3o percebe. Mesmo quando se omite. Mesmo quando silencia. Mesmo quando acredita estar apenas \u201cfazendo o trabalho\u201d.<\/p>\n\n\n\n A equipe l\u00ea o l\u00edder o tempo todo. L\u00ea suas rea\u00e7\u00f5es, seus gestos, suas prioridades, suas incoer\u00eancias, seus medos, suas aus\u00eancias e suas formas de lidar com tens\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Por isso, liderar exige mais do que t\u00e9cnica. Exige presen\u00e7a ps\u00edquica.<\/p>\n\n\n\n Exige compreender que os conflitos n\u00e3o surgem apenas por falhas de processo, mas tamb\u00e9m por expectativas frustradas, lacunas emocionais, rela\u00e7\u00f5es de poder, inseguran\u00e7as, hist\u00f3rias pessoais e s\u00edmbolos que circulam dentro da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Quando o l\u00edder amplia a consci\u00eancia sobre si mesmo e sobre o campo relacional em que est\u00e1 inserido, ele passa a atuar de outra forma. N\u00e3o apenas reage. Observa. N\u00e3o apenas cobra. Compreende. N\u00e3o apenas ocupa o cargo. Sustenta o papel.<\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a, nesse sentido, n\u00e3o \u00e9 apenas uma compet\u00eancia. \u00c9 uma responsabilidade simb\u00f3lica.<\/p>\n\n\n\n Porque liderar \u00e9 influenciar a forma como as pessoas trabalham, se relacionam, pertencem, criam, sofrem, se defendem e se desenvolvem dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n E talvez o ponto central seja este: antes de perguntar apenas \u201ccomo conduzir melhor a equipe?\u201d, o l\u00edder tamb\u00e9m precisa perguntar:<\/p>\n\n\n\n o que em mim conduz a forma como eu lidero?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Essa pergunta n\u00e3o resolve tudo.<\/p>\n\n\n\n Mas abre um caminho essencial para uma lideran\u00e7a menos autom\u00e1tica, menos defensiva e mais consciente.<\/p>\n\n\n\n Uma lideran\u00e7a capaz de unir t\u00e9cnica e emo\u00e7\u00e3o, raz\u00e3o e v\u00ednculo, estrat\u00e9gia e humanidade.<\/p>\n\n\n\n No fim, liderar n\u00e3o \u00e9 apenas mover pessoas em dire\u00e7\u00e3o a resultados.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 tamb\u00e9m compreender que, em qualquer rela\u00e7\u00e3o humana, sempre h\u00e1 pessoas se afetando.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Durante muito tempo, a lideran\u00e7a foi compreendida principalmente como uma fun\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica. 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A persona do l\u00edder e o risco da casca<\/h2>\n\n\n\n
Liderar tamb\u00e9m \u00e9 olhar para a pr\u00f3pria sombra<\/h2>\n\n\n\n
Eros, poder e v\u00ednculo nas organiza\u00e7\u00f5es<\/h2>\n\n\n\n
A lideran\u00e7a como consci\u00eancia<\/h2>\n\n\n\n